Die Grundlagen des Prozessmanagements – Methoden zur effektiven Prozesserhebung

Die Grundlagen des Prozessmanagements – Methoden zur effektiven Prozesserhebung

Die Erfassung von Prozessinformationen bildet das Fundament jedes erfolgreichen Business Process Management (BPM). Ohne ein präzises Verständnis des Ist-Zustandes können keine fundierten Entscheidungen über die zukünftige Gestaltung und Optimierung getroffen werden.

Dieser Artikel beleuchtet die Rolle der Prozesserhebung im BPM-Lebenszyklus und stellt die wichtigsten Methoden zur Erfassung von Prozessinformationen vor.

Prozesserhebung im Kontext des BPM-Lifecycles

Im Rahmen des BPM-Kreislauf (siehe Abbildung) beschreibt die Prozesserhebung den ersten wesentlichen Schritt und die fundierte Basis für darauf aufbauende Schritte. Im Anschluss an die Prozesserhebung folgen die Schritte der Prozessdokumentation, Prozessanalyse, Prozesskonzeption, Prozessumsetzung und des Prozesscontrolling. Die letzteren vier Schritte können auch mithilfe des KVP (kontinuierlichen Verbesserungsprozesses) dargestellt werden und wiederum in die vier Phasen Plan, Do, Check und Act unterteilt werden. Durch die Wiederholung dieser Phasen können Prozesse, Produkte und Dienstleistungen schrittweise und nachhaltig optimiert werden.

Insgesamt stellt die Prozesserhebung den ersten Schritt nach der initialen Strategie- und Zieldefinition dar. Ziel ist es, ein realitätsgetreues Modell des aktuellen Ablaufs („Ist-Prozess“) zu erstellen, das die Grundlage für jeden Wandel bildet. Ohne exakte Erhebung riskiert das gesamte Optimierungsprojekt, auf Annahmen statt auf Fakten aufgebaut zu sein.

Ziel der Prozesserhebung

Das übergeordnete Ziel der Prozesserhebung ist die Erstellung einer verifizierten, gemeinsam vereinbarten Beschreibung eines Prozesses. Daraus ergeben sich konkrete Ziele wie die Aufdeckung der Realität, das heißt, Tätigkeiten und Aufgaben zu identifizieren, die im Alltag ausgeführt, aber nicht offiziell dokumentiert sind. Weiterhin dient die Erhebung der Identifizierung von Variationen und Abweichungen in der täglichen Arbeit zwischen verschiedenen Gruppen oder Standorten.

Bevor die eigentliche Erhebung beginnt, muss der Verwendungszweck des Prozessmodells klar definiert sein, da dieser direkt die notwendige Detailtiefe (Granularität) bestimmt. Die erhobenen Daten müssen zwingend auf dieses Ziel ausgerichtet sein. Dient das Modell primär der strategischen Kommunikation, genügt eine hohe Abstraktionsebene – vergleichbar mit einer Landkarte. Soll der Prozess jedoch zur Software-Automatisierung oder zur direkten Implementierung in ein iBPMS (intelligent Business Process Management Suites) genutzt werden, erfordert das Modell eine extrem hohe Präzision, die jeden System-Schritt, jede Schnittstelle und jedes Datenobjekt festhält – vergleichbar mit einer detaillierten Bauanleitung. Ebenso verlangt ein Modell für Audit- und Compliance-Zwecke eine lückenlose Darstellung aller Kontrollpunkte und Verantwortlichkeiten. Die Erhebung muss daher zweckgebunden auf diesen spezifischen Bedarf ausgerichtet sein, um unnötigen Aufwand zu vermeiden und gleichzeitig sicherzustellen, dass keine kritischen Informationen für das Zielprojekt fehlen.

Die gesammelten Informationen bilden die Grundlage für die anschließende Prozessanalyse, um Engpässe und Risiken zu identifizieren. Nicht zuletzt schafft die Einbeziehung der Fachexperten ein Gefühl der Eigenverantwortung für das Prozessmodell. An der Entwicklung sind diverse Rollen beteiligt, darunter Unternehmensstrategen, Auditoren, Prozessleistungsanalysten und die Mitarbeitenden, die die zu modellierende Arbeit ausführen. Ein strukturierter Ansatz involviert in der Regel einen Moderator, einen Modellierer und mehrere Fachexperten.

Methoden der Prozesserhebung

Für die Erfassung der Prozessinformationen steht eine Kombination verschiedener Methoden zur Verfügung, die unter anderem im BPM CBOK der ABPMP International erläutert werden. Es wird empfohlen, eine oder eine Kombination dieser Methoden zu erwägen:

Direkte Beobachtung:

Die direkte Beobachtung hilft dabei, aktuelle Verfahrensdetails zu dokumentieren, indem Tätigkeiten und Aufgaben aufgedeckt werden können, die sonst vielleicht nicht erkannt worden wären. Sie kann wirksam dazu beitragen, Variationen und Abweichungen in der täglichen Arbeit zu erkennen. Allerdings ist die direkte Beobachtung zwangsläufig auf eine relativ kleine Stichprobengröße beschränkt und birgt demnach einerseits das Risiko, dass Variationen zwischen Gruppen und Orten nicht erfasst werden. Andererseits könnten die Beteiligten während der direkten Beobachtung das tun, was sie glauben, dass gesehen werden soll, und nicht das, was sie normalerweise tun.

Interviews:

Interviews sind strukturierte Einzelgespräche mit Fachexperten und können ein Gefühl der Eigenverantwortung und Beteiligung am Modellierungs- und Dokumentationsprozess schaffen. Sie erfordern eine minimale Unterbrechung der regulären Arbeitspflichten. Im Vergleich zu anderen Methoden ist die Planung und Durchführung von Interviews jedoch zeitaufwändiger. Die größte Herausforderung besteht darin, die unterschiedlichen subjektiven Ansichten in einem kohärenten, konsistenten Prozessablauf abzubilden, was in der Regel einen erhöhten Aufwand für die Nachbereitung und den Abgleich erfordert.

Umfrage oder schriftliches Feedback:

Schriftliche Umfragen oder Feedbackrunden ermöglichen die effiziente Erfassung von Daten mit geringem Zeitaufwand und minimaler Unterbrechung der Arbeit. Diese Methode eignet sich, um in kurzer Zeit eine breite Basis an Informationen zu generieren. Die Einschränkungen sind vergleichbar mit denen von Interviews: Das Feedback kann unzureichende oder fehlende Informationen enthalten und weist oft Widersprüche oder unterschiedliche Beschreibungen des gleichen Arbeitsvorgangs auf, was zusätzliche Zeit für den Abgleich und die Klärung erfordert.

Strukturierte Workshops:

Strukturierte Workshops sind moderierte Treffen, bei denen Fachexperten und Interessenvertreter gemeinsam und interaktiv Prozessmodelle erstellen. Die Workshops sind zielführend und tragen zur signifikanten Reduzierung der Entwicklungszeit von Prozessmodellen bei. Sie erzeugen eine schnellere und qualitativ höhere Konsensbildung über die Prozessbeschreibung als andere Techniken, was das Engagement der Beteiligten stärkt. Ein Nachteil sind potenziell höhere Kosten, die sich aus der Organisation, Anreise und den Sitzungszeiten ergeben.

Webkonferenzen:

Webkonferenzen bieten eine kosteneffiziente und bequeme Alternative zu physischen Workshops, insbesondere wenn die Beteiligten weit verstreut sind. Sie bieten ähnliche Vorteile wie persönliche Treffen, funktionieren jedoch am besten mit kleineren Gruppen. Die Durchführung erfordert Moderatoren, die erfahren im Management von Remote-Meetings sind, da die Überwachung und Steuerung der individuellen Beteiligung in virtuellen Umgebungen schwieriger sein kann.

Process Mining:

Process Mining ist eine automatisierte Prozessanalysemethode. Sie extrahiert Wissen aus verfügbaren Ereignisprotokollen in den IT-Systemen, um die tatsächlichen Prozesse zu entdecken, zu überwachen und zu verbessern. Diese Technik geht über die reine Darstellung von Schlüsseldaten hinaus, indem sie die kontextuellen Beziehungen erkennt und eine faktenbasierte Diagnose von Problemen ermöglicht. Durch den Abgleich von Ereignisdaten mit Prozessmodellen können Compliance überprüft, Abweichungen erkannt und Empfehlungen für die Prozessneugestaltung abgeleitet werden. Process Mining wird zunehmend in iBPMS-Technologieplattformen integriert; ohne eine solche Plattform müssen Organisationen auf die manuellen Erhebungsmethoden zurückgreifen.

BPM-Lifecycle: Nächste Schritte nach der Prozesserhebung

Nachdem die Informationen erfasst wurden, werden Prozessmodelle, beispielsweise mit der Standardnotation BPMN 2.0, erstellt. Nachdem diese erstellt und validiert wurden, folgt die nächste Phase im BPM-Lebenszyklus: Zunächst erfolgt die Prozessanalyse, in der die gesammelten Modelle und Daten analysiert werden, um Engpässe, unnötige Schritte und die Ursachen für Ineffizienzen zu identifizieren. Process Mining spielt hier eine Schlüsselrolle bei der Gegenüberstellung von Ereignisdaten und dem manuell erstellten Prozessmodell.

Anschließend wird in der Prozesskonzeption (Design) der Soll-Prozess basierend auf den Analyseergebnissen neu entworfen und optimiert. Dies beinhaltet oft die Neudefinition von Rollen, Zuständigkeiten, IT-Unterstützung und Berichtsstrukturen.

Schließlich wird der optimierte Prozess in der Phase der Prozessumsetzung (Implementierung) und des Prozesscontrollings (Monitorings) implementiert und anschließend durch KPIs (Key Performance Indicators) überwacht, um die Prozessleistung und die Einhaltung der Vorschriften zu messen. Die Qualität der anfänglichen Prozesserhebung ist direkt proportional zum Erfolg des gesamten Optimierungsprojekts und bildet den wesentlichen Schritt, der die Brücke zwischen der Realität und dem gewünschten Wandel schlägt.

Quellen & Studien

• Association of Business Process Management Professionals. (2019). BPM CBOK: Leitfaden
  zum Business Process Management Common Body of Knowledge (R. Fassler &
  B. Richerzhagen, Übers.; Version 4.0). ISBN: 9781704809342.
• Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J. & Reijers, H. A. (2021). Grundlagen des
  Geschäftsprozessmanagements. Springer Vieweg. ISBN: 978-3-662-58735-5. https://doi.org/10.1007/978-3-662-58736-2
• Freund, J. & Rücker, B. (2017). Praxishandbuch BPMN: Mit Einführung in CMMN und DMN
  (5., aktualisierte Aufl.). Carl Hanser Verlag. ISBN: 978-3-446-45054-7.